Коучингът на служителите е проста концепция, за която няма реална структура. Коучингът означава да се даде на служителя инструментите, от които се нуждае, за да бъде успешен в работата си. Инструментите включват конструктивна обратна връзка, оценка на изпълнението или възможности за изучаване на нови умения, като например обучение или наблюдение на работата. Коучингът на служителите не е универсално предложение. Тя зависи от фирмените политики и практики, лидерския опит и целите на служителите и организацията.
$config[code] not foundФилософия на обучението
Някои работодатели са преминали от традиционната политика на прогресивна дисциплина към философия на коучинг, която засилва доброто представяне и коригира недобър стандарт, без да използва наказателни мерки. В контекста на дисциплинарните действия, коучингът е новият начин да се гарантира, че служителите се стремят към високи оценки на изпълнението. Но концепцията за "коучинг на служителите" е тази, която може да се тълкува по толкова начини, колкото и работодателите.
Изграждане на връзки
Ключът към всяка форма на обучение на служителите е изграждането на взаимоотношения. Ако вашите служители вярват, че сте неефективен лидер или просто не ви се доверяват, всички ваши тренировъчни усилия и техники ще бъдат нищо. Ето защо, установяването на себе си като надежден лидер, който може да балансира застъпването както за служителя, така и за работодателя, е отличен път, по който да започнем коучинг на служителите. Лий Бранхам, автор на "Седемте скрити причини служители напускат: как да разпознават фините знаци и да действат преди да е прекалено късна", отбелязва, че липсата на доверие на служителите в ръководството е една от причините те да се освободят и накрая да напуснат организацията. Поддържането на положителни отношения със служителите ви може да подобри нивата на задържане и е от основно значение за ефективното обучение на служителите.
Видео на деня
Донесени от вас от Sapling Донесох ви от SaplingПублично срещу частно
Коучингът може да бъде публичен като положителна подкрепа, похвала или поздравления за добре свършена работа по време на срещата на персонала, или може да бъде частна, когато трябва да предоставите конструктивна обратна връзка за изпълнение, което не отговаря на очакванията на компанията. Говорейки за коучинг, съветът на легендарния футболен треньор Винс Ломбарди беше да похвали екипните играчи - в твоя случай, служителите - публично и критикуваше лично. Колкото повече правите, за да изградите уважението на служителя, особено като го признаете пред колегите, толкова по-вероятно е служителят да поеме ролята си в целите на организацията. По същия начин, не унижавайте служителите публично. Дайте конструктивна обратна връзка и предложения за подобрение на частна конференция със служителя.
Оценки на изпълнението
При условие, че вашите годишни оценки не са само листове за оценка, които просто казват на служителите къде стоят по скала от 1 до 10, оценките за изпълнението са отличен пример за коучинг на служителите. За да бъде най-ефективна, оценката трябва да бъде навременна, изчерпателна и да завърши с дискусия един-на-един с служителя. По време на заседанието на надзорните органи надзорните органи трябва да насърчават обратната връзка с два начина, защото без нея срещата губи своята ефективност като инструмент за обучение. Оценките на изпълнението също така трябва да включват дейности по определяне на целите, за да се изясни ролята на служителя и да му се помогне да развие собствените си професионални цели.
обучение
Служителите, които работят на техническа или техническа основа, могат да се възползват от редовно обучение, което е обичайна практика при наставническите служители. Независимо дали обучението е вътрешно или чрез местен колеж или технически институт, това е печеливша за служителя и работодателя. Служителят придобива нови умения или подобрява уменията, които трябва да бъде по-продуктивен. В замяна на това работодателят извлича полза от служители, които не са просто по-продуктивни, но може би са по-ангажирани в работата си, защото осъзнават, че компанията е инвестирала в техния успех. Диана О'Брайън, управляващ директор на гигантската консултантска компания Deloitte, казва, че не инвестирането в обучение на служителите е като намаляване на бюджета на компанията за компютърно оборудване, но все още очакване на ползите от напредналите технологии.
