Най-ценното притежание на собственик на малък бизнес е дискреционното време за управление. Какво общо има това с управлението на веригата за доставки на малкия бизнес? Изобилие.
В работата си със собственици на малки предприятия често научавам, че времето и вниманието са не инвестирани в продажбата на продукти. Времето е не инвестирани в обучението на служителите. И времето е не инвестира в стратегическото планиране.
$config[code] not foundПрекалено голяма част от времето на собствениците на бизнес се изразходва от управляващите доставчици. Справяне със сложността в търговската верига за доставки.
Моят съвет е да намалите или ограничите общия брой на доставчиците, които мениджърите трябва да управляват. Големите предприятия се движат в тази посока. Малките предприятия трябва да вземат под внимание.
Какво можете да научите от примери за голям бизнес
Големите фирми предлагат примери за обучение за управление на веригата за доставки за малки предприятия. И конкретно за консолидацията на доставчиците.
Инициативите на компании като Ford, Hardee's и други, през годините се стремят да подобрят експлоатационните маржове чрез намаляване на броя на доставчиците.
Помислете за примера с ресторантите на Харди. Andy Puzder, който пое поста изпълнителен директор на Hardee, видя, че има сложен бизнес, който трябваше да бъде рационализиран.
По онова време той отбеляза: „Менюто от 50 артикула на Харди… беше бъркотия от сложност… и снабдяването с всичко това беше кошмар за веригата за доставки“.
Puzder успя да намали предложенията на ресторантите на Hardee. В този процес Харди придоби ефективност и подобри оперативните приходи.
Ford Motor Company имаше подобен проблем с предлагането. Ford е известен с това, че е постигнал по-голяма ефективност чрез поточната линия. Те имат над 100 години опит. (Виж снимката на конвейера на Ford от 1913 г. по-горе).
$config[code] not foundНо предизвикателството се промени през годините, когато компанията расте. The Wall Street Journal съобщава, че Ford търси спестявания, като обновява системата си за доставки. Производителят на автомобили искаше да намали своите 2500 доставчика до 1000. Това беше през 2005 година.
Предизвикателството на Форд не беше в промяната в броя на доставчиците. Истинското предизвикателство на Форд беше с промяната на корпоративната култура на отдела за покупки: пребиваване на доставчиците на цената.
Но Форд реши да търси ефективност, като управлява по-малък брой доставчици.
Моят казус в управлението на бизнес веригата за доставки
Преди няколко години опитах същото в публичния сектор.
Това не проработи. Ето моето проучване.
Веднъж имах задачата да получавам по-голяма ефективност от веригата за доставки на отдел по време на обиколка в правителството. Но направих грешка. Не питах: „Кои са заинтересованите страни в това решение?“
Започнах с преглед на продавачите за този отдел от $ 400 милиона. Имаше над 11 000 доставчици.
Първо дойде лесната задача на MBA 101. Насочих персонала да докладва за броя на продавачите, които са правили по-голямата част от бизнеса с нас - да кажем 80-90% от обема на долара.
За да не се шокираме и не се страхуваме, освен моя, научихме, че 900 продавачи са извършили 90% от бизнеса с моята правителствена агенция.
Обърнах се към персонала. "Искаш да кажеш," казва аз, "ние трябва да управляваме над 10 000 продавачи, за да доставим 10% от нашите поръчки за покупка?"
Брадичката ми изпъква с самодоволна неверие. Направих още едно висококачествено наблюдение на МВА.
"Да. Така? - отвърна персоналът в унисон.
От там моето самодоволно поведение на МАБ скоро ще отговори на политическите реалности.
Силно препоръчвам да потърсим консолидация на доставчиците. Помолих ги да потърсят начини за намаляване на броя на транзакциите и хартиената работа.
Екипът скочи към него.
Само за няколко часа влязоха обажданията. Не, не от недоволни продавачи. Призивите идват от местно избрани служители, представляващи недоволните продавачи.
Никой не се радваше, че оризовите им купи ще бъдат счупени.
А фактът, че всичко това отне по-малко от един ден, ме предупреди, че задните канали работят със скоростта на светлината.
Търговците (и политиците) бяха подпомогнати и подбудени от армията бюрократи, която буташе цялата тази хартия. Политиците настояваха за ефективно правителство, докато доставчиците в него на някой друг окръг.
Никой не искаше промяна.
Не съм имал шанс да подобря веригата за доставки. Нито пък данъчните долари на гражданите.
Това беше първият ми груб урок в „множеството точки на отчетност“. В правителството държавният служител отговаря на шефа си, разбира се. Но той или тя също трябва да се съобразява с други политици, пресата, обществеността, профсъюзите, лобистите и връстниците, които вземат за неговия бюджет.
Борбата с управлението на веригата за доставки не си струваше политическия капитал, необходим за победата.
Урокът ми научи, бързо се преместих в други битки, където имах половината шанс.
Урокът за управление на веригата за доставки на малкия бизнес
Собственикът на малкия бизнес ще има повече контрол върху прекратяването на договорите, отколкото аз. Малките предприятия могат да се движат по-бързо.
Не позволявайте на моя казус в правителството да ви разубеждава да подобрите управлението на веригата за доставки на дребния бизнес.
Потърсете начини за рационализиране на доставчиците. Консолидацията намалява сложността. То намалява времето, което трябва да похарчите. И ви освобождава да работите върху голямата картина.
Но докато се опитвате да контролирате времето и времето на персонала си, помислете за външни влияещи. Лидери на Общността. Роднини на служители. Франчайзодатели. Общи приятели. Местни служители.
Те могат да имат повече сила, отколкото си мислите.
Да, понякога управлението на веригата за доставки на малки предприятия е повече от договори.
Изображение: обществено достояние
8 Коментари ▼
