В най-добрия случай оценките за изпълнение оценяват постигането на целите на служителите и определят областите за подобрение и основите за увеличаване на заплатите и повишения. Но фокусът на оценките на изпълнението е миналото, а не настоящето, краткосрочното, а не дългосрочното, и индивидуалното, а не екипното постижение. В резултат на това много служители и мениджъри възприемат оценките на изпълнението като лоши заместители на мениджърите, които ефективно ръководят развитието и работата на подчинените. Много фирми са възприели нови методи за оценка, които в идеалния случай се фокусират върху обучението и поставянето на цели.
$config[code] not foundПартньорска оценка
Вместо да провежда традиционна оценка на изпълнението, ръководството може да избере няколко члена на работната група на служителя, за да извърши партньорска оценка. В този случай се формира консенсус по отношение на работата на члена на екипа, базирана на познанията на колегите от първа ръка за неговата работа и способности. Колегите могат да документират тези знания като отговори на предварително зададени въпроси. Например, „Членовете на екипа изпълняват ли всички задачи?“ И „Членовете на екипа ефективно ли демонстрират необходимите умения и познания за работа?“ Мениджърът прави преглед на отговорите на екипа и предоставя обратна връзка от служителите на базата на партньорските оценки.
360-градусова обратна връзка
Компаниите, които използват метод за оценка на обратната връзка от 360 градуса, а не традиционната оценка, предпочитат да оценяват представянето на служителя въз основа на мнението на повече от едно лице за работата на служителя. Проучването на 360 градуса съчетава поверителни коментари, направени от връстници, висшестоящи и подчинени на служител, по отношение на представянето на служителя, за да се формира цялостна представа за силните и слабите страни на служителя. Въпросите от проучването могат да включват „Как бихте оценили качеството на работата на вашия екип?“ И „Членовете на екипа слушат ли указанията от ръководството?“ Мениджърът на служителя споделя резултатите от проучването с служителя по време на един-на-един среща. По това време мениджърът също обсъжда всякакви теми и тенденции, идентифицирани от проучването, като например неуспех да се изпълнят заданията. След това служителят работи с мениджъра, за да си постави цели за самоусъвършенстване - основната цел на 360-градусовата анкета за обратна връзка - да се справи с всякакви проблеми с представянето и да напредва в кариерата си.
Видео на деня
Донесени от вас от Sapling Донесох ви от SaplingПреглед на ефективността
Предварителният преглед на производителността е алтернатива на прегледа на изпълнението, който мениджърът може да използва, за да обучи служител на предпочитано поведение на работното място, вместо да обсъжда предишното изпълнение. Самюъл Кълбърт пише в статията „Уол Стрийт Джърнъл“ за 2012 г. „Отърви се от прегледа на представянето!“, Че предварителен преглед на производителността дава възможност на мениджъра и служителя да обсъди начини, по които те могат да работят заедно като партньори за постигане на общи цели. По време на предварителен преглед на производителността всеки човек описва действията, които другият може да предприеме, за да постигне целите си, което може да включва по-високи продажби или повишена производителност. Например един служител може да поиска от мениджъра да го запише в клас за наскоро инсталирана система за продажби. Мениджърът или служителят може да насрочи предварителен преглед на производителността при необходимост.
Треньорска
Мениджърите тренират служителите за успех, като предоставят обратна информация през цялата година, а не един момент в момента с преглед на изпълнението. Мениджърският треньор предупреждава служителя за това, което прави правилно или грешно, преди да е станало твърде късно да направи необходимите корекции за постигане на най-добрите резултати. Коучингът позволява на мениджърите и служителите да споделят информация и идеи и предупреждава служителите за това, което мениджърите считат за „добра производителност“. Треньорите предлагат насоки относно най-добрите практики и помагат на служителите да решават проблемите и осигуряват последователно напомняне за отговорността на служителя за постигане на конкретни цели.
