Много компании използват оценката на изпълнението, за да преценят колко добре служителите си вършат работата си. Оценката на изпълнението - наричана още оценка на служителите или преглед на служителите - има много форми и изисква различна степен на участие от мениджърите и работниците. Докато много компании смятат оценките на изпълнението за безценна част от техния успех, някои организации се отказват от прегледите за по-добри форми на оценка.
$config[code] not foundКакво е оценка на изпълнението?
Оценката на изпълнението е инструмент, който работодателите използват за оценка на работата на служителите. Работодателите използват атестации за изпълнение по много причини.
Резултатите от атестирането могат да помогнат на мениджърите да определят дали да задържат служител или да прекратят работата му. Работодателите също така могат да използват оценки на изпълнението, за да преценят производителността на своите служители и да определят кои работници да насърчават.
Работодателите често използват резултатите от атестирането, за да определят кои служители са спечелили увеличение на заплатите. Те също така използват инструмента, за да преценят ефективността на фирмените цели и необходимостта от определени позиции в организацията.
Видео на деня
Донесени от вас от Sapling Донесох ви от SaplingКогато се провеждат обективно, оценките за изпълнение могат да помогнат на служителите да разберат силните и слабите им страни и да подобрят работата си. Ефективните оценки на изпълнението изискват диалог от оценителя и работника.
Оценките на изпълнението могат да осигурят мотивация за служителите да адаптират работните си навици с цел повишаване или повишаване на доходите. Те също така предоставят информация, която работодателят може да използва, за да оцени доколко те подкрепят нуждите на своите работници. Например, по време на процеса на оценка работодателят може да научи, че неговите служители се нуждаят от повече обучение или подобрения в оборудването, за да подобрят работата си.
Оценките на изпълнението обикновено обхващат няколко аспекта от работата на служителя и могат да варират в зависимост от целите на компанията и позицията на служителя. Например, кол центърът може да оцени точността, сътрудничеството и уменията за обслужване на клиентите на своите представители за обслужване на клиенти. Автокъща може да съсредоточи своите оценки на служителите върху това как служителите отговарят на целите на продажбите.
Обикновено мениджърите извършват атестиране на изпълнението на техните преки подчинени. Например районният мениджър за верига за бързо хранене може да извършва оценка на работата на мениджърите на ресторантите си. От своя страна мениджърите на ресторантите могат да извършват атестации с техните готвачи, сервитьори, чистачки и помощници на мениджърите.
Оценките за изпълнение също предоставят документация за защита на работодателите срещу съдебни дела, заведени от работници, които са показали дисциплина или проблеми с изпълнението. Например, ако даден служител има данни за прекалено закъснение, работодателят може да се справи с проблема по време на атестирането на работника. Ако работодателят реши да прекрати по-късно наемането на работника за закъснение, те могат да използват оценката за изпълнение, за да докажат историята на проблема.
Повечето работодатели извършват атестации за изпълнение един път годишно, често в края на тримесечие или в края на календарната година. Някои компании използват атестации за края на годината, за да определят кой ще получава бонуси и сумата, която получателите получават. Някои компании обаче предоставят преглед на ефективността на тримесечие или дори месечно.
Как оценявате ефективността на персонала?
За да се оцени работата на персонала, организацията трябва да разполага с процеси и стандарти, на които да основава своите оценки. Например, една компания трябва да има установени работни часове, цели на продажбите, обучение, процедури и политики за поведение. Без установени стандарти и процеси, организацията няма основа, на която да оценява изпълнението.
Стандартите за изпълнение трябва ясно да определят какво очаква работодателят от служителите. Например, една компания може да изиска от своите служители, работещи в информационните технологии, да отговорят на най-малко 10 заявки за помощ на ден. По същия начин, една компания може да изисква от мениджърите си да провеждат месечни срещи със своите служители, а мениджърът може да изисква от работниците да представят доклади за напредъка си всеки петък. За да се използват стандарти като измерване на изпълнението, те обикновено трябва да се прилагат за всеки член на екипа.
През цялата година оценителите трябва да документират проблемите и постиженията на своите служители. Например, мениджърът може да следи колко време служителят поема за обяд, както и случаите, в които работникът надвишава очакванията. По време на прегледа на изпълнението мениджърът може да похвали работника за превишаване на цели 10 пъти в месеца, като го моли да ограничи почивката си за обяд до един час.
Оценителите, които забелязват модел на изключителна работа на работника, биха могли да използват процеса на оценка, за да я препоръчат за повишаване или повишаване на заплатата. По същия начин оценителят може да използва оценката, за да предупреди служителя с лоши резултати, че може да загуби работата си, ако работата му не се подобри.
Мениджърите трябва също така да установят индивидуални цели с всеки работник. Например, един мениджър може да насърчи продавач, който продава продукт на стойност $ 100,000 на месец, за да постави цел от $ 110,000 на месец. Оценителите могат да включат индивидуалните цели в процеса на атестиране, като сравняват резултатите между текущи и минали оценки.
За да се включат стандартите и целите в оценките на изпълнението, компаниите и мениджърите трябва да документират очакванията в писмена форма. По същия начин работодателите трябва да стандартизират програмите за обучение и да предоставят писмени материали на обучаемите. Обикновено работодателите изискват от работниците да подписват документи, за да посочат тяхното разбиране и съответствие с политиките и процедурите. Например, по време на ориентационните сесии, специалистите по човешки ресурси често преглеждат фирмените политики с нови служители и ги приканват да подпишат документ, за да потвърдят, че са получили и разбрали информацията.
Ежедневната комуникация или липсата на комуникация често засягат работата на служителя. Когато служителите се представят добре, те трябва да получат незабавно похвала за своите усилия и когато те не отговарят на очакванията, техните ръководители трябва незабавно да изразят неодобрението си. Също толкова важно е, че организациите трябва да установят стандарти, които насърчават двупосочната комуникация. Смислената комуникация може да повлияе на ежедневния трудов живот на служителите и да повлияе положително на оценките им за изпълнение.
При подготовката за оценка на изпълнението оценителят трябва да прегледа записите на служителя, за да освежи паметта си за минали действия, които биха могли да повлияят на прегледа. Тя може да прегледа данните за присъствието на работниците, миналите цели и документацията, специфична за работата на служителя, като отчети за продажбите. Въз основа на записаните данни оценителят трябва да напише преглед на изпълнението, който да даде на служителя. Писмената оценка трябва да включва цели, подробна оценка на работата на работника и причините, поради които оценителят е стигнал до определено заключение.
Преди да напишат оценка на изпълнението, някои мениджъри търсят приноса на други мениджъри, които имат професионална връзка с работника, а някои искат от служителите да предоставят самооценка на тяхното изпълнение.
Оценителят трябва да представи своята оценка по време на частна среща с работника. Той трябва да даде на служителя копие от писмената оценка и устно да обясни причините за това. Оценителите трябва да дадат на работника достатъчно време за обратна връзка и трябва активно да слушат всички опасения. По време на прегледите за постигнатите резултати оценителите трябва да се обърнат към служителите, да ги попитат дали са доволни от работата си, ако обичат да работят за организацията и ако смятат, че имат възможности за напредък. Повечето оценители водят записки за срещите за оценка на изпълнението и ги добавят към досиетата на своите служители.
Оценките на изпълнението трябва да включват специфична информация, особено в области, които се нуждаят от подобрение. Например, ако представител за обслужване на клиенти не постигне квоти за обаждания, оценителят трябва да включи в прегледа на ефективността статистически доклад за повикванията. Оценката следва също така да очертае стъпките, които работникът трябва да следва, за да увеличи обема на обажданията до определена дата.
Често, работодателят провежда последваща среща с служител няколко месеца след атестирането, за да преразгледа резултатите от оценката и да прецени напредъка на работника в коригирането на проблемите.
Когато подготвяте оценка на изпълнението, мениджърът не трябва да допуска лични чувства да влияят на процеса. Всеки служител трябва да получи еднакво обективни мнения. Например мениджърът по продажбите трябва да се справя със силните и слабите страни, дори когато оценява най-добрите изпълнители. По същия начин оценителите не трябва да позволяват на личността на работниците да влияят върху прегледите им, освен когато личността на служителя създава дисциплинарни проблеми.
Оценителите трябва да предоставят реалистични очаквания и цели и да разберат как служителите виждат организационните стимули. Например, ако една производствена компания не е дала на служителите си за поточна линия в продължение на три години, ръководството не може реално да очаква работниците да увеличат производителността си.
Какви са видовете оценка на работата?
Организациите използват различни видове оценки на служителите. Традиционните прегледи на служителите се съсредоточават върху наблюденията и мненията на мениджъра за работата на работника. Този вид оценка може да използва рейтингова система - често цифрова - която дава на служителя индивидуални резултати в определени области на изпълнение и средна стойност на всички индивидуални резултати. Често прилагани само веднъж годишно, традиционните прегледи за изпълнение често определят дали някой служител е спечелил повишаване на заплатата. Например, едно дружество може да предлага повишаване на заплащането само на служители, които имат шест или повече точки на оценка на изпълнението, която използва 10-степенна скала.
Прегледите, инициирани от служителите, позволяват на служителите да поискат преглед от своя ръководител по всяко време. Този тип оценка често насърчава смислената комуникация между работниците и мениджърите и може да помогне на служителите да се чувстват по-уверени и независими в своите индивидуални роли. Много организации предлагат прегледи, инициирани от служителите, но също така провеждат традиционни оценки на тримесечие или годишно.
Самооценките позволяват на служителите да оценят собственото си представяне. Някои организации изискват служителите да представят своите самооценки като част от традиционния процес на преглед на изпълнението. Самооценката може да помогне на мениджъра да разбере перспективата на служителя, преди мениджърът да напише официален преглед. Например, самооценката може да разкрие на управителя, че нейният служител не отговаря на очакванията, защото той се нуждае от допълнително обучение.
360-градусовите оценки на ефективността на обратната връзка включват мненията на мениджърите, служителите, колегите на служителите, а в някои случаи и външни клиенти, в процеса на преглед. Методът също така дава възможност на служителите да предоставят обратна информация за организацията и нейните началници. 360-образната обратна връзка може да доведе до цялостен преглед на ефективността, тъй като обратната връзка от множество източници често предоставя информация, която един мениджър може да пропусне, или служителят може да се чувства нежелателен за споделяне. Например, работникът може да се поколебае да каже на своя мениджър, че е отегчен в позицията си, докато колегите му могат да предложат на мениджъра, че той се нуждае от по-предизвикателна работа.
Оценката на управлението по цели е подобна на традиционните прегледи, които използват рейтингова система. Прегледът на мениджмънта по цели преценява постигането на резултати въз основа на предварително зададени цели. Често мениджърът и служителят определят целите, които служителят трябва да изпълни. Например, една продавачка и нейният мениджър могат да си поставят за цел да придобият пет нови договора за клиенти на тримесечие. За да получи благоприятен преглед на изпълнението, тя трябва да постигне целта.
Ефективен ли е прегледът на ефективността?
Ефективността на прегледите за представянето е смесена чанта.Някои компании смятат оценката на изпълнението за ценен инструмент за определяне на дългосрочни цели, определяне на нуждите от персонал и идентифициране на ценни служители, които да ги насърчават, което им помага да избегнат скъпите търсения, за да запълнят длъжностите. Ключът към ефективна програма за преглед на производителността често разчита на начина, по който мениджърът и служителите си взаимодействат ежедневно.
Една ефективна система за преглед на изпълнението се основава на ежедневна комуникация между ръководството и служителите и на това да се даде възможност на работниците да участват в определянето на техните цели за изпълнение. Някои мениджъри провеждат срещи за обяд с отделни служители като начин за насърчаване на комуникацията и дават възможност за смислена обратна връзка.
Организациите също трябва да преосмислят смисъла на изпълнението. Например, макар продажната сила на дадена компания да не е в състояние да постигне нова цел на клиента, те могат значително да увеличат размера на приходите, генерирани от съществуващите профили.
За да се постигне ефективно изпълнение, организацията трябва да избягва да се отклонява от основните си ценности. Например, компания, почитана за нейното обслужване на клиенти, може да загуби бизнес, ако се насочи към увеличаване на приходите над удовлетвореността на клиентите. По същия начин, компаниите трябва да бъдат твърди в поддържането на вътрешни фирмени политики, които обогатяват професионалния опит на своите служители. Например, ако дадена компания намали годишните си ваканционни бонуси в края на годината, производителността на работниците може да намалее.
Някои организации обаче се отказват от оценките на изпълнението. Много работници не харесват да получават атестиране, защото не вярват, че резултатите адекватно отразяват техните усилия. Някои мениджъри не одобряват процеса на преразглеждане, тъй като техните оценки понякога водят до малко или никакви подобрения в ефективността.
Според доклада от 2016 на Harvard Business Review, много компании премахват прегледите за постигнатите резултати, защото произвеждат недоволство сред работниците, което може да доведе до оборот. Вместо това, организациите приемат нови методи за поддържане и подобряване на работата, включително фокусиране върху индивидуалната отчетност, подобряване на работата на екипа и генериране на открита дискусия. Вместо да провеждат официални прегледи на служителите, много компании са насърчавали мениджърите да провеждат редовни групови срещи, както и индивидуални срещи със своите работници, за да обсъдят предизвикателствата и целите на работата.
